Największy przychód nie zawsze oznacza największy zysk. Usługa może dobrze wyglądać w cenniku, a po uwzględnieniu czasu pracy, poprawek, dojazdów i pozyskania klienta przynosić firmie niewielką marżę. Dlatego rentowność usług trzeba analizować oddzielnie, zamiast oceniać wyłącznie wynik całej działalności.
Do przeprowadzenia pierwszej analizy nie jest potrzebny skomplikowany system finansowy. Wystarczą dane o cenach, czasie realizacji, kosztach bezpośrednich i liczbie sprzedanych usług. Problemem zwykle nie jest brak informacji, ale ich rozproszenie pomiędzy fakturami, kalendarzem, skrzynką pocztową i pamięcią właściciela.
Zacznij od podziału sprzedaży na konkretne usługi
Informacja, że firma osiągnęła w miesiącu 60 000 zł przychodu, nie pokazuje, które działania wypracowały ten wynik. Trzeba podzielić sprzedaż na możliwie jednorodne kategorie.
Agencja marketingowa może rozdzielić:
- prowadzenie mediów społecznościowych,
- tworzenie stron internetowych,
- kampanie reklamowe,
- konsultacje,
- projekty graficzne,
- jednorazowe audyty.
Firma remontowa może analizować osobno malowanie, układanie płytek, instalacje, wykończenia całych mieszkań i drobne naprawy. Podział powinien odpowiadać rzeczywistemu sposobowi wykonywania i wyceniania pracy.
Zbyt szeroka kategoria ukryje różnice. „Usługi internetowe” mogą obejmować zarówno powtarzalny abonament, jak i indywidualny projekt wymagający wielu spotkań. Zbyt szczegółowy podział stworzy natomiast zestawienie, którego nikt nie będzie regularnie aktualizował.
Dobrym początkiem jest wybranie od pięciu do dziesięciu głównych usług odpowiadających za większość przychodów.
Jak obliczyć rentowność usług?
Pierwszym krokiem jest ustalenie marży na pojedynczym zleceniu. Od przychodu uzyskanego z usługi trzeba odjąć koszty, które pojawiły się bezpośrednio w związku z jej realizacją.
Prosty wzór wygląda następująco:
Marża na usłudze = przychód z usługi – koszty bezpośrednie
Do kosztów bezpośrednich mogą należeć:
- materiały wykorzystane przy konkretnym zleceniu,
- wynagrodzenie podwykonawcy,
- prowizja platformy sprzedażowej,
- koszt dojazdu do klienta,
- płatne narzędzie kupione wyłącznie do danego projektu,
- roboczogodziny pracowników wykonujących usługę,
- opłaty transakcyjne przypisane do sprzedaży.
Jeśli usługa została sprzedana za 2 000 zł, a materiały, podwykonawca i bezpośrednia robocizna kosztowały łącznie 1 300 zł, pozostaje 700 zł marży. Nie jest to jeszcze ostateczny zysk firmy, ponieważ z tej kwoty trzeba pokryć również koszty stałe.
Czas właściciela także jest kosztem
Małe firmy często pomijają pracę właściciela. Jeżeli sam wykonuje usługę, prowadzi konsultacje i poprawia projekt, może uznać całą kwotę pozostałą po zakupie materiałów za zysk. W praktyce część tej sumy jest wynagrodzeniem za jego czas.
Trzeba policzyć nie tylko godziny spędzone bezpośrednio przy realizacji, lecz także:
- rozmowę wstępną z klientem,
- przygotowanie wyceny,
- dojazd,
- zakup materiałów,
- korespondencję,
- wystawienie dokumentów,
- wprowadzanie poprawek,
- odbiór lub prezentację efektów.
Stawkę wewnętrzną właściciela można ustalić na podstawie wynagrodzenia, jakie firma ma zapewnić za jego pracę, powiększonego o związane z nią obciążenia. Nie musi być identyczna ze stawką widoczną w cenniku. Służy do sprawdzenia, czy cena usługi pokrywa realny nakład czasu.
Bez takiego wyliczenia firma może promować usługę, która przynosi pieniądze tylko dlatego, że właściciel wykonuje część pracy bez uwzględniania własnego wynagrodzenia.
Przykład: droższa usługa nie zawsze zarabia więcej
Załóżmy, że niewielka firma oferuje dwie usługi. Poniższe kwoty są jedynie przykładem pokazującym sposób liczenia.
Usługa A
- cena dla klienta: 1 200 zł,
- materiały: 150 zł,
- podwykonawca: 200 zł,
- czas pracy: 10 godzin,
- wewnętrzny koszt godziny: 60 zł.
Po uwzględnieniu 600 zł kosztu pracy marża wynosi 250 zł. Firma zarabia więc 25 zł marży na każdej godzinie realizacji.
Usługa B
- cena dla klienta: 500 zł,
- materiały: 40 zł,
- czas pracy: 2 godziny,
- wewnętrzny koszt godziny: 60 zł.
Marża wynosi 340 zł, czyli 170 zł na godzinę realizacji. Druga usługa ma niższą cenę i przychód, ale efektywniej wykorzystuje czas firmy.
Gdy zespół ma ograniczoną liczbę godzin, sama marża na zleceniu nie wystarcza. Trzeba sprawdzić również marżę przypadającą na godzinę pracy albo inny zasób ograniczający liczbę realizacji.
Nie przypisuj od razu wszystkich kosztów stałych do jednego zlecenia
Czynsz za biuro, księgowość, internet, ubezpieczenie, podstawowe programy i obsługa administracyjna występują niezależnie od konkretnego projektu. Są to koszty stałe lub pośrednie.
Najpierw należy policzyć marżę po kosztach bezpośrednich. Dopiero później sprawdzić, czy suma marż ze wszystkich usług wystarcza na pokrycie kosztów stałych i pozostawia zysk.
Przykładowo:
- miesięczne koszty stałe firmy wynoszą 12 000 zł,
- łączna marża ze sprzedanych usług wynosi 17 000 zł,
- po pokryciu kosztów stałych pozostaje 5 000 zł wyniku operacyjnego przed uwzględnieniem pozostałych rozliczeń.
Koszty stałe można później rozdzielić pomiędzy usługi według czasu pracy, udziału w przychodach lub wykorzystania zasobów. Wybrana metoda powinna być stosowana konsekwentnie. Sztuczne przypisanie większości czynszu jednej usłudze może zniekształcić wynik i prowadzić do błędnych decyzji.
Sprawdź nie tylko marżę, lecz także marżę procentową
Dwie usługi mogą zostawiać firmie po 500 zł, ale wymagać zupełnie innego poziomu sprzedaży.
Jeśli pierwsza kosztuje klienta 1 000 zł, jej marża procentowa wynosi 50 procent. Przy cenie 5 000 zł i tej samej marży kwotowej wynik wyniesie tylko 10 procent.
Wzór jest prosty:
Marża procentowa = marża na usłudze ÷ przychód z usługi × 100 procent
Marża kwotowa pokazuje, ile pieniędzy pozostaje po realizacji zlecenia. Marża procentowa pozwala ocenić, jaka część ceny pozostaje firmie. Obie wartości są potrzebne, ponieważ wysoka marża procentowa przy bardzo niskiej sprzedaży może nie pokryć kosztów działalności.
Koszt pozyskania klienta może zmienić wynik
Usługa nie kończy się na jej wykonaniu. Firma ponosi również koszt zdobycia zamówienia. Może nim być reklama, prowizja pośrednika, czas przeznaczony na przygotowanie ofert albo wynagrodzenie sprzedawcy.
Koszt pozyskania klienta powinien obejmować wydatki poniesione na wszystkie próby sprzedaży, również te zakończone bez podpisania umowy.
Jeśli firma wydała 3 000 zł na kampanię, otrzymała dzięki niej 30 zapytań i zdobyła 6 klientów, koszt pozyskania jednego klienta wyniósł 500 zł. Przypisanie całych 3 000 zł wyłącznie do sześciu udanych zleceń pokazuje bardziej realistyczny wynik niż dzielenie kwoty przez wszystkie zapytania.
Przy kliencie powracającym koszt może rozłożyć się na kilka zamówień. Dlatego oprócz wyniku pierwszego zlecenia trzeba sprawdzić, czy dana usługa prowadzi do kolejnych zakupów.
Poprawki i reklamacje potrafią zjeść całą marżę
Wycena przygotowana przed realizacją może wyglądać dobrze, ale ostateczny wynik zmieniają nieplanowane godziny pracy. Dwie rundy poprawek, ponowny dojazd albo wymiana materiału mogą sprawić, że zlecenie przestaje być opłacalne.
Dla każdej usługi trzeba zapisywać:
- liczbę poprawek,
- czas poświęcony na ich wykonanie,
- koszt ponownego zakupu lub transportu,
- przyczynę problemu,
- informację, czy dodatkowa praca została opłacona.
Jeżeli ta sama usługa regularnie wymaga poprawek, problem może leżeć w zbyt niskiej cenie, nieprecyzyjnym zakresie, niewłaściwym procesie albo przyjmowaniu zleceń niedopasowanych do możliwości firmy.
Nie każdą reklamację należy traktować wyłącznie jako stratę. Dane o powtarzających się trudnościach pokazują, co trzeba zmienić, aby kolejne zlecenia były bardziej rentowne.
Usługa może zarabiać, ale blokować rozwój firmy
Sama dodatnia marża nie przesądza, że usługę należy rozwijać. Trzeba sprawdzić, ile ograniczonych zasobów zużywa.
W małej działalności takim zasobem może być:
- czas właściciela,
- dostępność jednego specjalisty,
- liczba stanowisk lub urządzeń,
- powierzchnia lokalu,
- możliwość obsługi klientów w określonych godzinach,
- gotówka potrzebna na zakup materiałów.
Usługa przynosząca 1 000 zł marży może być mniej atrakcyjna od dwóch krótszych zleceń dających łącznie 1 400 zł w tym samym czasie. Analiza rentowności usług powinna więc uwzględniać nie tylko wynik pojedynczej sprzedaży, lecz również koszt utraconych możliwości.
Uważaj na trzy rodzaje pozornie dobrych usług
Wysoki przychód, niska marża
Takie usługi poprawiają wynik sprzedaży, ale wymagają drogich materiałów, pracy podwykonawców albo wielu godzin zespołu. Firma obraca dużymi kwotami, lecz niewielka część zostaje na pokrycie kosztów stałych.
Wysoka marża, mała liczba zamówień
Usługa może być bardzo opłacalna jednostkowo, ale sprzedaje się kilka razy w roku. Nie powinna stanowić podstawy prognozy miesięcznych wpływów, jeśli popyt jest nieregularny.
Dobra marża przed poprawkami
Pierwotna kalkulacja wygląda atrakcyjnie, lecz kolejne konsultacje i zmiany wykonywane bez dopłaty obniżają realny wynik. W takim przypadku rozwiązaniem może być ograniczenie liczby poprawek w cenie oraz jasne wycenianie dodatkowego zakresu.
Przygotuj miesięczną kartę każdej usługi
Proste zestawienie można prowadzić w arkuszu kalkulacyjnym. Każdy wiersz powinien odpowiadać pojedynczemu zleceniu, a kolumny zawierać:
- nazwę usługi,
- klienta lub numer zlecenia,
- przychód,
- koszt materiałów,
- koszt podwykonawców,
- liczbę godzin pracy,
- wewnętrzny koszt godziny,
- koszt pozyskania klienta,
- koszt poprawek,
- marżę kwotową,
- marżę procentową,
- marżę na godzinę.
Po zakończeniu miesiąca wyniki należy zsumować według rodzaju usługi. Pojedyncze zlecenie może być nietypowe, dlatego decyzji nie powinno się opierać na jednym przypadku. Lepszy obraz daje seria realizacji obejmująca zarówno łatwe, jak i problematyczne projekty.
Cztery pytania, które odsłaniają ukryte straty
Czy rejestrujemy cały czas poświęcony klientowi?
Jeśli liczony jest wyłącznie czas właściwego wykonania, wynik pomija sprzedaż, administrację, spotkania i poprawki.
Czy rabaty są widoczne w analizie?
Stała cena katalogowa nie ma znaczenia, jeśli większość klientów otrzymuje zniżkę. Do obliczeń trzeba przyjąć rzeczywisty przychód z faktury.
Czy właściciel pracuje bez uwzględnienia własnego wynagrodzenia?
Brak kosztu pracy właściciela może zamienić nierentowną usługę w pozornie dochodową.
Czy analizujemy usługę, czy konkretnego klienta?
Ten sam zakres może być opłacalny przy sprawnej współpracy i nierentowny u klienta wymagającego wielu dodatkowych spotkań. Czasami problemem nie jest usługa, lecz sposób jej sprzedaży albo obsługi określonej grupy odbiorców.
Co zrobić z usługą, która zarabia zbyt mało?
Niska rentowność nie oznacza, że produkt trzeba natychmiast usunąć z oferty. Najpierw należy ustalić przyczynę.
Możliwe działania obejmują:
- podniesienie ceny,
- ograniczenie zakresu podstawowego,
- osobne wycenianie poprawek,
- standaryzację wykonania,
- automatyzację części procesu,
- zmianę dostawcy lub materiałów bez obniżania jakości,
- skrócenie etapu ofertowania,
- ustalenie minimalnej wartości zamówienia,
- kierowanie usługi do lepiej dopasowanej grupy klientów,
- sprzedaż w pakiecie z bardziej rentowną usługą.
Jeżeli usługa przyciąga nowych klientów, którzy później kupują bardziej dochodowe produkty, może pozostać w ofercie mimo niskiej marży początkowej. Trzeba jednak potwierdzić to danymi, a nie zakładać, że każdy tani klient kiedyś wróci.
Prosty plan analizy na najbliższe 30 dni
W pierwszym tygodniu należy ustalić kategorie usług i przygotować arkusz. Od tego momentu zespół zapisuje czas pracy oraz koszty przypisane do każdego zlecenia.
Po dwóch tygodniach można sprawdzić, czy dane są kompletne. Jeśli pracownicy pomijają rozmowy z klientami lub poprawki, zestawienie trzeba uprościć.
Po zakończeniu miesiąca należy policzyć:
- łączny przychód każdej usługi,
- marżę po kosztach bezpośrednich,
- marżę procentową,
- marżę przypadającą na godzinę,
- udział poprawek i nieopłaconej pracy,
- liczbę sprzedanych zleceń,
- wpływ usługi na pokrycie kosztów stałych.
Na tej podstawie można wybrać jedną zmianę dla każdej słabszej kategorii: podniesienie ceny, ograniczenie zakresu albo usprawnienie procesu. Zmienianie całego cennika po pierwszym miesiącu byłoby pochopne. Kolejny okres pokaże, czy wprowadzona decyzja rzeczywiście poprawiła wynik.
Firma nie zarabia na samej liczbie klientów ani wartości wystawionych faktur. Zarabia wtedy, gdy cena pokrywa materiały, cały czas pracy, pozyskanie zamówienia, poprawki i odpowiednią część kosztów działalności. Regularnie liczona rentowność usług pozwala rozwijać te obszary, które najlepiej wykorzystują ograniczony czas zespołu, zamiast koncentrować się na pozycjach generujących jedynie imponujący przychód.